Карим Масимов, Народный Банк: Трудности нас только закаляют
- Карим Кажимканович, в своем недавнем интервью Зейнулла Какимжанов выразил мнение, что НСБК-груп и Народный банк сработали в 1998 году достаточно плодотворно. Каким образом будет осуществляться ваша совместная деятельность в 1999 году?
- НСБК-групп, которую возглавляет Зейнулла Халидолович, управляет государственным пакетом акций Народного Банка Казахстана, поэтому, место и роль НСБК-груп и политика, проводимая этой компанией, очень велики. Особенно это касается взаимодействия банка с Правительством РК, поскольку компания некоторым образом заменяет правительство в банке. Так что я думаю, НСБК-груп и Народный банк в 99-м и все последующие годы будут работать бок о бок.
Ну, а потом, трудно переоценить значение самого Зейнуллы Какимжанова во всей деятельности Народного Банка. Как вы знаете, с 1994 по 1997 годы г-н Какимжанов являлся председателем правления Народного банка и именно он создал банк таким, каким он является сегодня, сохранил его как монолитную структуру. В тот момент, когда банковская система переживала не самые лучшие свои времена, он смог организовать дело и заложить те принципы, которые действуют в работе Народного банка и сегодня. Мы надеемся, что на протяжении всего этого года наше сотрудничество будет достаточно успешным. Это пойдет на пользу не только Народному банку и НСБК-груп, но и в первую очередь вкладчикам банка, которые, несомненно, смогут получить большие плюсы от хорошей работы наших организаций.
- Ну а Вы, как председатель правления Народного Банка, довольны итогами 1998 года? Что удалось и чего не удалось сделать банку в прошедшем году?
- 1998 год был непростым для всей банковской системы. Очень сложные процессы происходили в мире и, что в особенности для нас близко и понятно, у наших соседей в России. Однако августовский кризис и все последующие месяцы показали, что финансовые системы наших двух стран разделены. Стало ясно: кризис в Москве вовсе не означает, что на следующий день произойдет кризис в Астане. Народный банк является своего рода отражением всех тех процессов, которые происходят в стране. Система Народного Банка пронизывает весь Казахстан: у нас порядка полутора тысяч филиалов, около 10 тысяч сотрудников, более 15 млн. счетов. В это тревожное время мы сумели сохранить доверие населения к Народному банку, а через него ко всей банковской системе. Отношение к банку со стороны вкладчиков, доверие - это, наверное, самый главный положительный момент, который я считаю этапным не только для 1998 года, но и на фоне всей истории развития Народного банка. А если говорить о цифрах, то рост активов банка по сравнению с 1997 годом составил 105%, а доходы выросли на 148%. Вклады населения, несмотря на все кризисные явления увеличились на 7,2%. И, конечно, отрадно то, что банк получил в 1998-м значительно большую, чем в предыдущем году, прибыль. По сравнению с 1997 годом наша прибыль возросла более, чем в два раза (на 209%). Это должно быль приятно даже не столько нам, сколько тем акционерам банка, которые поверили в нас в феврале 1998 года и вложили свои деньги в акции Народного банка. В ближайшее время состоится акционерное собрание, где будут оглашены итоги года и будет вынесен на решение акционеров вопрос о выплате дивидендов. Если акционерное собрание примет положительное решение, то те вкладчики банка, которые приобрели в свое время акции, окажутся в выигрыше по сравнению с теми, кто просто положил деньги на депозит.
- Значит банк сработал в 1998 году с хорошей прибылью и готов выплатить дивиденды своим акционерам, причем размер этих дивидендов будет не символическим?
- Да, именно это я и хочу сказать.
- Тем не менее, Вы сами сказали, что прошедший год был очень непростым для всей банковской системы, в том числе и для Народного Банка. Наверняка вы вынесли для себя какие-то уроки. В связи с этим собираетесь ли Вы принципиально менять политику банка в 1999 году и если да, то в чем?
- Для такого большого банка, как Народный, какие-то резкие скачки и шарахания из стороны в сторону нежелательны и могут негативно сказаться на работе. Поэтому революционных изменений не будет. Банк должен поступательно, шаг за шагом улучшать качество сервиса, предоставляемого клиентам - это и есть наша политика. В то же время, одно из основных направлений, где мы бы хотели укрепить наши позиции, - работа в регионах. Казахстан - это не только Алматы и Астана, и акцент в 1999 году будет сделан именно на работе в областях. Ни один другой банк не обладает такой же разветвленной сетью и не имеет возможности присутствовать одновременно во всех регионах Казахстана. Мы понимаем, что эта работа по силам только Народному Банку и ощущаем свою историческую значимость.
- Означает ли это, что, перенося акцент на регионы, Вы собираетесь децентрализировать систему управления банком, дать больше полномочий своим филиалам на местах?
- Полной децентрализации не будет. Банк силен именно тем, что он управляется централизовано. Вместе с тем, региональным управляющим одновременно с возросшей ответственностью будет дано больше прав. Это как бы проверка на стойкость, поскольку мы понимаем, что 1999 год будет нелегким, возможно, кризисным. И здесь, я считаю, основное внимание мы должны уделить развитию малого и среднего бизнеса. Это не дань моде. Малые и средние производства, играют, пожалуй, важнейшую роль в обеспечении занятости, усилении связующих отраслей производства, выходе на новые рынки. Они являются благодатной почвой для формирования класса завтрашних крупных предпринимателей, и Народный банк намерен помогать им в этом. Надо поощрять рождение новых предпринимателей. Кроме того, выход на новые рынки снизит зависимость нашего частного сектора от искусственной доходности и протекционизма, что играет на руку одним производителям, но и бьет по карману потребителей и других производителей. Наш бизнес должен стать сильным и уверенным в себе. А этого не достичь, если слишком рьяно помогать одним, уже вставшим на ноги, и забывать о других.
- Однако для банка финансирование начинающегося бизнеса да еще и в регионах, где финансовая культура еще недостаточно развита - дело довольно рискованное. Чем вы оправдываете будущие риски?
- Конечно, такая работа требует серьезного подхода. На первом этапе расширять работу по кредитованию необходимо за счет повышения квалификации наших, банковских, сотрудников. У нас есть несколько совместных программ с Европейским банком реконструкции и развития, программа поддержки Всемирного банка. Конечная цель - изменение самой психологии взаимоотношений клиентов и работников банка, отвечающих за кредитование. И наши сотрудники первыми должны быть готовы к таким переменам. Народный банк - это не та организация, которая хочет снять сливки сегодня, а завтра свернуть операции и уйти. Нашему банку уже 76 лет, первая сберкасса была открыта еще в 1923 году, и мне бы хотелось, чтобы Народный банк существовал до тех пор, пока существует экономика Казахстана. Мы видим свою миссию, не только банковскую, но и где-то политическую, в формировании и развитии среднего класса в Казахстане. И мы надеемся на благодарность клиентов, которые через 5,10,20 лет превратятся из мелких в крупные и останутся приверженцами своего, Народного банка.
- Вы уже начали отвечать на мой следующий вопрос о тех принципах, которые обеспечат конкурентоспособность банка через 10, 20, 30 лет. Не могли бы Вы подробнее остановиться на этом?
- Ничего не получится, если не будет взаимного доверия. Поэтому, первый принцип - это доверие клиентов к своему банку и банка к своим клиентам. Второй принцип заключается в том, что банк должен разумно и очень осторожно распоряжаться деньгами своих клиентов. Но в то же самое время роль банка состоит в том, чтобы стимулировать экономику, не получая каких-то сверхприбылей от спекуляций с теми или иными финансовыми инструментами.
- Значит, Вы собираетесь все свои финансовые ресурсы направить на внутренние рынки?
- Основную часть. Направлять все ресурсы было бы неправильно, поскольку существуют принципы, по которым необходимо диверсифицировать свой портфель и какую-то часть размещать в бумагах и других инструментах. Но основу и приоритет будет составлять кредитование экономики Казахстана, поскольку в долгосрочной перспективе это обернется прибылью для банка: новые клиенты, новые производства, новые обороты.
- Приятно, что Вы думаете о долгосрочной перспективе, в то время когда многие сегодня озабочены только тем, как пережить с минимальными потерями грядущий кризисный период. Но не слишком ли оптимистичны Ваши высказывания на фоне других заявлений о необходимости затянуть потуже пояса и жить по средствам?
- Жить по средствам и жить за счет собственных средств. Мы должны научиться быть конкурентоспособными за счет высокой производительности, а не за счет манипуляций с какими-то чисто финансовыми инструментами. Это единственный способ обуздать кризис. В Казахстане это достижимо, поскольку мы способны произвести у себя в стране практически все, в чем мы нуждаемся. И Народный Банк будет помогать именно тем, кто будет налаживать собственные производства.
Что же касается самого банка, то мы достаточно сильны, и трудности нас только закаляют. Я думаю, и 1999 году, и во все последующие годы Народный Банк будет развиваться такими же быстрыми темпами, как это происходило до сих пор.
